RSM Poland
Języki

Języki

Rola CFO w dobie pandemii

Zakres obowiązków dyrektora finansowego zmienił się znacznie w ostatnich czasach. CFO zajmuje się już nie tylko kontrolowaniem i monitorowaniem wyników finansowych przez pryzmat sprawozdania finansowego. Dyrektor finansowy zrządza finansami w organizacji, wspiera zarząd, dbając o wyniki przedsiębiorstwa na poziomie rachunkowości zarządczej. Współczesny CFO musi być przewidujący, wielozadaniowy, musi umieć szybko reagować.

 Czego jeszcze wymaga się od dyrektora finansowego w dobie pandemii COVID-19? Jak zmieniła się rola CFO wskutek dynamicznej sytuacji ekonomicznej związanej z koronawirusem? O wyzwaniach związanych z licznymi zmianami w prawie, programami pomocowymi i zawirowaniami na światowych rynkach, przed jakimi stają dzisiaj dyrektorzy finansowi, rozmawiają eksperci RSM Poland – Sebastian GOSCHORSKI, Business Development Partner i Krzysztof CIESIELSKI, M&A Corporate Advisory Director.

Słuchaj również na:

 

Transkrypcja

Sebastian GOSCHORSKI:

Dzień dobry. Z tej strony Sebastian z RSM Poland. Jest ze mną również Krzysztof.

Krzysztof CIESIELSKI:

Dzień dobry. Krzysztof Ciesielski.

Sebastian GOSCHORSKI:

Witaj Krzysztofie. W ciągu dzisiejszego podcastu porozmawiamy na temat roli CFO, a przede wszystkim jak ta rola zmieniła się w wyniku obecnej sytuacji, z którą mamy w tej chwili do czynienia. W sytuacji, w której mamy do czynienia z koronawirusem, ze zmieniającym się otoczeniem ekonomicznym oraz wszelkiego typu innymi zawirowaniami na rynku. Jak Państwo na pewno wiecie, ta rola dyrektora finansowego jest coraz szersza. Ta definicja, zakres obowiązków, z którym CFO normalnie ma do czynienia, bardzo mocno się zmieniła w ostatnich czasach.

Krzysztof, chciałbym się Ciebie spytać czym tak naprawdę zajmuje się CFO? Bazując na Twoim doświadczeniu, na Twojej pracy z dyrektorami finansowymi, osobami w firmach, które decydują o finansach – w jaki sposób te środki finansowe są wydawane, bądź w jaki sposób są pozyskiwane?

Krzysztof CIESIELSKI:

Tak, faktycznie przede wszystkim ta wiedza płynie z tego, że mamy doświadczenie, mamy bezpośredni kontakt z osobami, które pełnią tego typu rolę w organizacji. W zasadzie rola CFO to jakby zestaw takich zadań, które można by przypisać na stałe i które on zazwyczaj wykonuje zawsze. No ale tak jak powiedziałeś, ta rola się gdzieś tam się powoli zaczyna zmieniać. Do tego przejdziemy może później. Natomiast warto dodać kilka słów na temat tego, co on tak naprawdę robi na co dzień. Można się domyślić bardzo łatwo.

CFO, jak sama nazwa mówi, jest to osoba, która zajmuje się przede wszystkim zarządzaniem finansami w organizacji. Jest to osoba odpowiedzialna za finanse i co do zasady jest to ktoś, kto w zasadzie wie wszystko albo powinien wiedzieć wszystko na temat finansów konkretnej jednostki. Gdybym miał to dzielić, gdybym miał wchodzić w większe szczegóły to można powiedzieć, że przede wszystkim CFO to osoba, która gdzieś tam dba o wyniki organizacji na poziomie rachunkowości zarządczej. Można powiedzieć, że dyrektor finansowy musi przede wszystkim wiedzieć jak działa, jak wygląda, jakie są wnioski z czytania sprawozdania finansowego. Więc co do zasady na co dzień jest to osoba, która przede wszystkim kontroluje i monitoruje wyniki finansowe przez pryzmat sprawozdania finansowego. Wiadomo, sprawozdanie finansowe obejmuje bilans i rachunek zysków i strat. Przy czym nie oszukujmy się, w Polsce są pewne wyłączenia, które mówią o tym, że pewne jednostki w pewnych okolicznościach nie muszą przygotowywać chociażby sprawozdania przepływów pieniężnych. To z kolei – trzeba tutaj podkreślić – jest takim narzędziem, które dla CFO akurat jest jednym z bardziej istotnych elementów. Dlaczego? Dlatego, że CFO tak naprawdę zajmuje się przepływami, po prostu. On dba, żeby pieniądz w organizacji był. On dba o to, żeby wiedzieć, czy go zabraknie, czy go nie zabraknie. Jeśli zabraknie to co zrobić, żeby tę dziurę wypełnić albo ewentualnie jak zapobiec sytuacji, w której ten niedobór gotówki powstanie. To tak powiedzmy na sam początek.

Co tu warto jeszcze powiedzieć? Tak naprawdę CFO na co dzień przede wszystkim prześwietla koszty. On trzyma rękę na kosztach. Dlaczego? Dlatego, że zarządzanie i analiza kosztów generalnie ułatwiają proces podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Mówimy tu od strony zarządzających. Analiza kosztów sporządzana przez dyrektora finansowego ma przede wszystkim dostarczyć informację dla zarządu, który będzie następnie podejmował decyzje co dalej w konkretnym przypadku robić w tym biznesie. Dlaczego to jest tak ważne? Dlatego, że często dokonując tej analizy kosztów dyrektor w zasadzie podsuwa informację do zarządu – czy przedsiębiorstwo powinno dokonywać nowego produktu, czy może go wyprodukować, co wycofać z produkcji, a może nie świadczyć jakiejś usługi, czy może można przyjąć specjalne zamówienia, czy może ceny sprzedaży można obniżyć lub podwyższyć. W zależności od tego jak tutaj sytuacja w konkretnym przedsiębiorstwie wygląda i jak te koszty się kształtują, dyrektor finansowy przede wszystkim dostarcza informacje do zarządu, który następnie podejmuje decyzje. To wszystko przez pryzmat chociażby przepływów pieniężnych.

To nie jest oczywiście jedyna rzecz, bo koszty jak wiadomo są istotne. Gdy trzymamy w ryzach koszty, to dbamy przede wszystkim o poziomy rentowności. To nie jest, tak jak powiedziałem, wszystko. To również analiza np. progu rentowności, czy marży pokrycia. Dyrektor finansowy musi przede wszystkim wiedzieć, czy to co produkujemy ma sens, czy my na tym zarabiamy, czy przynajmniej wychodzimy na zero. Co jeszcze możemy powiedzieć tutaj?

Tak naprawdę najistotniejszą rolą dyrektora finansowego jest też utrzymywanie przewidywań co do przyszłości. Generalnie można powiedzieć, że dyrektor finansowy odpowiada za budżetowanie i prognozowanie. Ten proces można podzielić oczywiście na krótkoterminowy i długoterminowy, ale generalnie jest to jedna z najbardziej istotnych działalności dyrektora finansowego. Plany finansowe są jednym z takich najbardziej istotnych czynników. Dlaczego? Dlatego, że dyrektor musi dostarczyć informacje do zarządu na temat tego, jak w niedługim czasie będą się kształtowały wyniki finansowe w przedsiębiorstwie i ewentualne potrzeby w zakresie finansowego jego dalszej działalności. To z kolei przekłada się na źródła finansowania. Przedsiębiorstwo może co do zasady korzystać zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych źródeł finansowania. Dyrektor finansowy analizując to co jest dzisiaj, patrząc na to co będzie za chwilę – chociażby z perspektywy produkcji, czy świadczonych usług, czy kosztów – będzie wiedział, czy mu zabraknie tej gotówki, czy przedsiębiorstwo operacyjnie wychodzi na plus. Jeśli nie, no to co zrobić, żeby wyszło. Może właśnie sięgnąć po źródło finansowania zewnętrznego – czy to krótkoterminowego, czy długoterminowego – to też jest w ocenie CFO.

Bardzo ważna informacja jest taka, że CFO jest dzisiaj osobą, która powinna również trzymać rękę na pulsie pod kątem wartości. Ja oczywiście z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że jednym z takich zadań CFO – poza analizą tego co się dzieje na co dzień w biznesie od strony kosztowej, czy przychodowej o której nie mówiłem, czy od strony budżetowania – jest dostarczanie właścicielom informacji na temat wartości firmy. Dlaczego to ważne? Dlatego, że tak naprawdę każdy ruch na poszczególnych pozycjach, czy to bilansowych, czy rachunków zysków i strat, będzie się przekładał na wartość firmy. To co będziemy budżetować, to z jakich źródeł finansowych będziemy korzystać, to z jakich źródeł będziemy pozyskiwać półprodukty do produkcji, to wszystko będzie się przekładać na wyniki, a wyniki z kolei będą przekładać się na ta wartość firmy. A wartość firmy powinna być dostarczona do właściciela, żeby on zwyczajnie wiedział ile ten biznes jest dla niego wart i co by mógł osiągnąć, gdyby mógł go sprzedać. Taka kontrola jest istotna. W moim doświadczeniu większość CFO to robi.

Podsumowując, CFO na co dzień przeprowadza bardzo szczegółowe analizy, dostarcza bardzo dużo informacji do zarządu. Przede wszystkim odpowiada za kontrolę, za procesy kontrolingowe, ale też dostarcza informacji w postaci wartości firmy, która jest przede wszystkim ważna dla właściciela.

Trochę się rozgadałem, ale mógłbym jeszcze dłużej. Jako wstępniak, to wystarczy.

Sebastian GOSCHORSKI:

Bardzo ciekawe jest to, co powiedziałeś i w jaki sposób do tego tematu podszedłeś.

Powiedz mi, czy uważasz, że w obecnej sytuacji rynkowej i gospodarczej ta rola w jakiś sposób się zmienia?

Krzysztof CIESIELSKI:

Tak. Myślę, że generalnie to, co dzisiaj się dzieje na rynku jest dużą próbą dla CFO. Pamiętajmy o tym, że tabelki tabelkami – CFO robi ich mnóstwo, albo dostarczają mu jego analitycy, w zależności od organizacji i jej wielkości – ale to także zarządzanie kapitałem obrotowym. W dzisiejszych czasach łańcuchy dostaw, czy generalnie rozrachunki z kontrahentami są (jak ja to nazywam) rwane. Są one nieregularne, albo ta regularność jest mocno zachwiana. CFO w zasadzie robi to, co robił do tej pory, bo dba chociażby o zasypywanie tak zwanej working capital gap, czyli dziury w kapitale obrotowym. Tylko tak jak do tej pory mógł to robić w miarę spokojnie w sposób przewidywalny, tak dzisiaj on niestety musi się otworzyć na więcej, z racji tego, że rzeczywiście rynek jest bardzo inny niż do tej pory. To wszystko się zmieniło za sprawą pandemii. Więc on tak naprawdę musi być multitasking. Musi robić to, co robił; musi szukać nowych rozwiązań; musi się przystosować do rynku; musi być bardzo elastyczny.

Może dodam jeszcze, bo powiedziałem o tej dziurze w kapitale obrotowym. To jest bardzo ważne i to trzeba też dodać. Takim zadaniem istotnym dla CFO jest właśnie zarządzanie kapitałem obrotowym. To jest osoba, która generalnie trzyma rękę na pulsie, zarządza należnościami, patrzy na należności, na zapasy i zobowiązania oraz robi wszystko żeby gotówki była odpowiednia ilość dla finansowania działalności spółki. Z drugiej strony patrzy też, czy trzyma rękę na pulsie chociażby na kredycie kupieckim, więc on też na co dzień ustala terminy płatności, należności, zobowiązań. Trzyma też rękę na pulsie i patrzy czy zapasy – jeśli jest to na przykład firma produkcyjna – są dostępne, czy powinien jednak je uzupełnić. A może mamy jakieś przeterminowane rzeczy? To wszystko CFO powinien wiedzieć.

Dzisiaj, wracając jeszcze do Twojego pytania, to jest jeszcze większe wyzwanie, bo chociażby w perspektywy zapasów, ciężko jest przewidzieć, czy taki biznes będzie w stanie uzupełnić te zapasy na czas. Dyrektor finansowy usiądzie i stwierdzi, że brakuje nam zapasów. Pytanie, czy będzie można je sprowadzić w odpowiednim terminie. Aktywny CFO prawdopodobnie włączy się tutaj w proces, chociaż może wyglądać, że to nie jest jego rola. Może się okazać, że w dużych organizacjach jest od tego kupiec. Kupiec powinien o to zadbać, ale aktywny CFO również dzisiaj wchodzi w te tematy. Angażuje się w to nie tylko dlatego, by produkować tabelki, ale żeby rzeczywiście trzymać rękę na pulsie, żeby przygotować się do tego co się dzieje na rynku i jak na to odpowiednio reagować. On mu być de facto na pierwszej linii frontu.

Sebastian GOSCHORSKI:

To bardzo ciekawe, o czym opowiadałeś. Z mojego doświadczenia pracy z CFO – a te doświadczenie jest bardzo bieżące, bo te kontakty są praktycznie codziennie – myślę, że elementy, które się okazały w związku z sytuacją COVID’ową i lockdownem to przede wszystkim to, że właściciele firm, czy też zarządy, oczekują od dyrektorów finansowych dużo więcej niż do tej pory. Zupełnie te oczekiwania się zmieniają.

CFO to już nie tylko osoba, która zajmuje się w przedsiębiorstwie pilnowaniem płynności kosztów i gotówki i tych wszystkich innych rzeczy o których mówiłeś, ale to też osoba, która musi prognozować, musi coraz więcej patrzeć na to co się wydarzy, w jaki sposób obecna sytuacja rynkowa wpłynie na przedsiębiorstwo. Czyli jest duże oczekiwanie do tego, by nasz CFO był prognostą, by pokazywał nam w jaki sposób mogą zrealizować się scenariusze, w jaki sposób te scenariusze mogą wpłynąć na firmę. Z drugiej strony są dosyć silne oczekiwania, żeby CFO w odpowiedni sposób przygotował firmę na trudniejszy okres. Tutaj nie mamy pełnej wiedzy i nie wiemy, czy nie pojawi się trzecia fala, czy nie zrobi się czwarta fala. Patrząc na to co się dzieje możemy założyć, że walka z wirusem będzie trwała aż do wakacji. Ten okres czasu jest dosyć długi i CFO musi się przygotować, albo przynajmniej postarać się przygotować na to, co się wydarzy. Oczy zarządu są bardzo mocno zwrócone w jego stronę.

Powiedz mi Krzysztofie, z Twojego doświadczenia, z Twoich rozmów z CFO, czy takie kwestie jak sporządzanie planu wyjścia z kryzysu są przygotowywane?

Krzysztof CIESIELSKI:

Dyrektorzy finansowi prognozowali zawsze i jest to jedną z części ich zajęć, którą wykonywali i będą wykonywać. Tak jak powiedziałeś, optyka zarządów się przede wszystkim zmieniła. Zarządy oczekują lepszego przygotowania na trudne czasy. Tutaj jakby nie patrzeć są one bardziej nieprzewidywalne. Covid-19 pojawił się znienacka. Teraz tak jak powiedziałeś nie wiadomo ile pojawi się tych fal. Może być pięć, może dziesięć, a może jedna. Nie wiemy co się wydarzy. Faktycznie z moich doświadczeń z moich rozmów z CFO wynika, że tutaj nacisk jest kładziony w tą stronę. Oczekuje się od nich większych precyzji, jeśli chodzi o prognozowanie. Tutaj przede wszystkim o to, żeby uwzględniać w prognozach to, co do tej pory było w jakiś sposób ujmowane, ale dzisiaj jest to brane trochę na pierwszy ogień. Chodzi o te elementy nieprzewidywalne.

Jak to się przejawia w praktyce? Prognozy, które przygotowuje CFO powinny być bardziej wariantowe. Powinno się przygotowywać kilka wariantów, w tym takich ekstremalnie złych. Po co? Nie po to, żeby tutaj czarno wiedzieć – tylko i wyłącznie – tylko po to, żeby się przygotować na te gorsze scenariusze. Albo inaczej – żeby móc zobaczyć jak to może wyglądać, jeżeli będzie naprawdę źle. Tylko to jest w stanie nam dostarczyć odpowiedniej wiedzy dla celów zabezpieczenia się. Jeżeli my będziemy wiedzieć jak źle może być, albo inaczej, gdzie są te słabe punkty naszego biznesu, to będziemy w stanie szybko zareagować, odpowiednio zasypać jakąś konkretną dziurę, podejmować wszelkie działania, które pozwolą nam wyjść z tego najgorszego scenariusza, który będziemy mogli bardzo szybko przewidzieć.

Sebastian GOSCHORSKI:

W moim odczuciu to zarządy, czy właściciele oczekują od CFO, że oni będą mieli taką czarodziejską kulę, z której zgadną w jaką stronę ta pandemia się potoczy i w jaki sposób zabezpieczyć firmy. Myślę, że tu jest taki problem, że każdy z tych scenariuszy o których mówisz, zakłada trochę inne działania. W sumie nie wiadomo, czy tych pracowników mamy za dużo, czy za mało, czy mamy wystarczające zapasy w magazynach, a może te zapasy są zupełnie niewystarczające. Zbliżają się Andrzejki, więc może wtedy będzie możliwość powróżenia w którą stronę to idzie. Oczywiście żartuję, ale czy nie wydaje Ci się, że ta praca robi się coraz bardziej stresująca przez tą nieprzewidywalność, co się na rynku wydarzy?

Krzysztof CIESIELSKI:

Sebastian, skłamałbym, gdybym powiedział, że bycie CFO jest przyjemnością samą w sobie. Jest to olbrzymie wyzwanie i wymaga bardzo dużo odporności psychicznej, ale też wiedzy. Natomiast to co się dzieje aktualnie na rynku, ta sytuacja COVID’owa powoduje, że tych włosów siwych pojawi się na głowie jeszcze więcej. Natomiast co tu dużo mówić. To niezła próba dla ludzi, którzy tym się zajmują na co dzień. Brutalnie rzecz ujmując, Ci gorsi po prostu znikną pewnie, a Ci lepsi zostaną, a nawet będą drożsi, czy bardziej cenni. No więc jest to stresujące, ale to jest próba czasu, czy też czas próby. Trzeba go przetrwać i trzeba po prostu się wziąć do pracy – krótko mówiąc.

Sebastian GOSCHORSKI:

Ja też obserwuję, zapewne Ty też, zwiększone zapotrzebowanie na dyrektorów finansowych w takim aspekcie, że wiele firm, które do tej pory w 100% polegały, np. na pracy głównej księgowej, nagle widzi, że czegoś im brakuje. Ta praca w księgowości jest bardzo ważna, dostarcza bardzo dużo informacji, ale to są informacje, które de facto dotyczą przeszłości. Natomiast jeśli chodzi o takie prognozowanie w przyszłość, tutaj jest wymagany specjalista, posiadający dużą wiedzę z wszelkich zakresów. Będzie w stanie taką prognozę sensowną przedstawić i oczywiście zaprezentować ją do zarządu, tudzież innych osób, które są zainteresowane tym, co się dzieje w firmie i jak to w firmie wygląda.

Powiedz mi, czy Ty obserwujesz taki wzrost zainteresowania dyrektorem finansowym? Może takim dyrektorem finansowym nie w pełnym wymiarze, który może się pojawić w firmie?

Krzysztof CIESIELSKI:

Dokładnie tak. To właśnie chciałem powiedzieć, że my już od kilka dobrych tygodni widzimy wzmożone zainteresowanie usługami zewnętrznego CFO. Powody są różne. Jest to na pewno ta sytuacja, która ma miejsce teraz na rynku. Na pewno jest to sytuacja COVID’owa. Zarządy chcą się lepiej przygotowywać, wiedzieć jeszcze więcej o swoim biznesie. To trochę ironia, bo teoretycznie przedsiębiorcy prowadzą swoje biznesy, ale do tej pory nie musieli wiedzieć więcej, niż potrzebowali. Tymczasem przyszły trudniejsze czasy i wydaje się, że ta informacja bardziej szczegółowa jest wymagana. Księgowa dostarcza dane finansowe, księgowe, ale one często wymagają, jak ja to mówię, przełożenia na zarządczych, na język zarządu, tych którzy podejmują decyzję. Nie każdy właściciel, Managing Director, jest księgowym. On potrzebuje trochę inaczej przygotowanej, sformatowanej informacji, czego bardzo często księgowi nie dostarczają, ale to też nie jest ich w zakresie prac. Tego się po prostu od nich nie oczekuje. I tutaj się pojawia właśnie CFO. To jest taki łącznik często miedzy zarządzającymi (czy właścicielami) a księgowymi. Zna cały biznes bardzo dobrze i potrafi go świetnie czytać, a z drugiej strony potrafi przygotować doskonałą informację w treści z odpowiednimi wnioskami do zarządu, do właściciela, żeby on wiedział co zrobić. Żeby on wiedział jakie decyzje może on podjąć i jakie będą ich skutki. My widzimy bardzo wzmożone zainteresowanie przez ostatnie tygodnie. Nie chce mówić miesiące, chociaż mógłbym tak powiedzieć, ale w skali kilku ostatnich tygodni widzimy bardzo duże zainteresowanie, więc to widać. Widać, że takich osób brakuje, takie usługi staja się niezbędne w biznesie.

Sebastian GOSCHORSKI:

Ja też się z Tobą zgodzę. Obserwuję taki wzmożony ruch i zainteresowanie tą usługą dyrektora finansowego. Nie zawsze firmy są gotowe na to, żeby ten dyrektor pracował z nimi cały tydzień. Wystarczy, że pojawi się raz w miesiącu, raz w tygodniu. Teraz oczywiście jest potrzebny częściej niż do tej pory. To jest akurat dobre, bo rośnie świadomość. Wiadomo, że im bardziej rośnie świadomość, tym my jesteśmy w stanie lepiej pracować z tym klientem i lepiej odpowiadać na jego potrzeby. Patrząc tak z Twojej perspektywy, bo rozmawialiśmy przez chwilę o tym, że są potrzebne nowe kompetencje, pojawiają się nowe obszary, oczekiwania są coraz szersze. To jakby potwierdza też moją informację. Zresztą zawsze dyrektor finansowy był wysyłany na pierwszą linię ognia, np.: koszty za wysokie, sprawdź co tam się dzieje, a może te kontrakty nie są w taki sposób przygotowane w jaki byśmy chcieli. Ze swojego doświadczenia mogę powiedzieć, że często ta praca nabierała niestandardowego charakteru pod tym względem, że oczekiwania były duże począwszy od znajomości branży logistycznej, po znajomość negocjowania kontraktów międzynarodowych. To wiemy, że rośnie.

Tutaj też rozmawialiśmy, że taki dyrektor finansowy jest mocnym wsparciem dla osób pracujących w firmach. Powiedz mi, jakie to kompetencje, o których się nie mówi, ale które mogą się niedługo pojawić? Bo rynek będzie oczekiwał, że akurat w tym zakresie dyrektor finansowy też będzie w stanie pomóc. Czy coś takiego obserwujesz?

Krzysztof CIESIELSKI:

To jest trudne pytanie. Dlaczego? Od samego początku jak prowadzimy rozmowę, tak podkreślałem, że dyrektor finansowy to jest taki ktoś, kto jest multitasking, co z resztą też potwierdziłeś. Ja mogę powiedzieć tak: cokolwiek by się nie pojawiło na drodze CFO, to on powinien być sobie w stanie poradzić. Ja nie wiem czy to są nowe kompetencje. To jest okazywanie, że on rzeczywiście jest profesjonalistą i jest w stanie w każdej sytuacji się sprawdzić. Nawet jeśli czegoś nie wie – nie oszukujmy się, to też nie są ludzie nieomylni, chodzące encyklopedie – to mimo wszystko w konkretnej sytuacji jest w stanie po prostu znaleźć rozwiązanie. Ja nazywam takich ludzi bardzo elastycznymi, błyskotliwymi, no i bardzo inteligentnymi. Oczywiście nie umniejszając nikomu, bo nie o to tutaj chodzi, ale to są cechy, który taki CFO powinien mieć.

Jeszcze tylko dodam, że rzeczywiście tak jak patrzę, bo wracam do tego wątku zainteresowania CFO – tak jak patrzę co akurat do mnie trafia, to faktycznie firmy, które się do mnie zgłaszają oczekują, że taki CFO pojawi się u nich, ale nie na pełny etat. Co może oznaczać też, że te cechy o których przed chwilą powiedziałem, oni również dostrzegają. Oni również wiedzą, że nie musi być tam na co dzień. Może się pojawić tam kilka dni w miesiącu. Ta osoba musi być przynajmniej raz w miesiącu fizycznie dostępna. Dzisiaj rozważamy również możliwość wideo rozmowy, wideo konferencji. To też potwierdza to, że wszyscy wiedzą, że CFO to osoba bardzo kompetentna, świetnie przygotowana i w zasadzie każde sytuacje, które gdzieś tam wyskakują, nie tyle nie jest problemem dla niech, ale powinien być to ktoś, kto sobie z taką sytuacją świetnie poradzi.

Natomiast ja chciałbym zapytać Ciebie – bo sam powiedziałeś, że do Ciebie też się zgłaszają róże firmy, różne zapytania wpadają pod kątem zainteresowania CFO – jak Ty myślisz, Sebastian, czy na przykład dzisiaj pojawiają się jakikolwiek prawne czy regulacyjne (zagadnienia), które mogą stawiać wyzwania przed CFO, przed tym co on robi na co dzień? Czy uważasz, że coś jest na rzeczy?

Sebastian GOSCHORSKI:

Jasne. Myślę, że zdecydowanie tak, ponieważ nasze otoczenie prawne jest bardzo dynamiczne. To wynika z kilku różnych aspektów. Pierwszy jest taki, że mamy sytuację COVID’ową, drugą falę. Pytanie, czy będą kolejne fale, czy będziemy musieli nauczyć się żyć z tym wirusem i czekać, aż  go po prostu przechorujemy lub pojawi się szczepionka. Jest swego rodzaju panika na rynku. Są działania rządowe, które dotyczą lockdownu i w związku z tym pojawia się masa regulacji prawnych, masa programów pomocowych. Jak wiemy tych tarcz było już pięć. Teraz szykuje się szósta. Czyli tutaj jest ten ogrom wiedzy zapoznania się z tymi regulacjami. W jaki sposób one działają, w jaki sposób się wykluczają, co można złożyć, czego nie można złożyć. Znajomość całego regulaminu, całego otoczenia, to jak zapewne i wiesz i sam doświadczyłeś, to te zmiany występują bardzo dynamicznie. To, że taki CFO przygotował dokumentację w poniedziałek, może się okazać, że w środę musi przygotować zupełnie coś innego. Także na pewno te regulacje prawne związane z tymi programami pomocowymi są dosyć istotne.

Teraz też jesteśmy pod koniec roku, więc tradycyjnie to jest ulubiony okres zmiany prawa podatkowego. Tutaj się dużo dzieje. My o tym też dużo opowiadamy w czasie webinarów, które można sobie u nas obejrzeć na stronie internetowej. Dużo o tym mówimy, bo są to zmiany trudne, bardzo zaskakujące, szybkie, chociażby jak opodatkowanie spółki komandytowej. W większości średniego biznesu, i to średniego biznesu, który z założenia prowadzi ten biznes wyłącznie w Polsce i też tutaj działa. Ta spółka była dosyć popularna i dużo dyrektorów finansowych wybierało ją jako formę prowadzenia działalności i wskazywało jako ciekawe rozwiązanie. Ta spółka ma kilka możliwości zabezpieczenia udziałowców, nie wchodząc już w jakieś większe szczegóły. No i nagle okazuje się, że pojawia się podatek CIT. Wszystkie projekcje, wszystkie budżety trzeba jednak przerobić. Takich niespodzianek podatkowych pojawia się sporo. Pojawiają się też nowe regulacje związane na przykład z prawem pracy. Tego trzeba pilnować. Dyrektor finansowy musi tego pilnować, bo on jest takim miejscem, gdzie te rzeczy finalnie przychodzą. One bardzo mocno wpływają na to, w jaki sposób te dokumenty finansowe powinny być przygotowane. Czy te budżety, czy te prognozy, które następnie są prezentowane do zarządu. To jest bardzo istotne, by ten dyrektor finansowych cały czas był na bieżąco, cały czas był oczytany i cały czas znał najnowsze interpretacje, które zachodzą. Oczywiście nie musi robić tego wszystkiego sam. Może się zwrócić do osób, które się tym zajmują i poprosić o wsparcie na bieżąco.

Krzysztof CIESIELSKI:

Powiedz mi jeszcze jedno, bo to wydaje mi się również ciekawe. Czy jeżeli chodzi o CFO to w kontekście bezpieczeństwa, czy też odporności biznesu na jakiekolwiek zagrożenia z zewnątrz – ja mówię tutaj o cyfrowych zagrożeniach, bo dzisiaj mamy czasy takie, że wszyscy przechodzą na tryb pracy z domu home office – czy tutaj CFO powinien się cechować czymś specjalnym?

Sebastian GOSCHORSKI:

Tak. CFO nie będzie osobą, która będzie zajmowała się, sprawdzała, czy jest płyn do dezynfekcji, czy innego typu artykułu. Natomiast na pewno musi zadbać o takie bezpieczeństwo higieny pracy, jeśli chodzi o pracę zdalną. Bardzo często CFO mają pod sobą działy IT. Tutaj taki dyrektor ma dosyć kluczowe zadanie, żeby w związku z prowadzeniem pracy zdalnej – a ona tutaj de facto powoli zaczyna dominować nasze życie – żeby odpowiednio tych ludzi przeszkolić i przygotować. Zagrożeń jest bardzo dużo, a pamiętajmy, że skoro pracujemy z domu, to Ci cyberprzestępcy bezwzględnie wykorzystają tą szanse, żeby spróbować coś od nas ukraść. Wszyscy słyszeli, że mamy tutaj bardzo dużo prób wyłudzeń, jeśli chodzi np. o banki. Bardzo dużo tych maili się pojawiło. One są coraz lepsze, bardziej skuteczne w wyłudzaniu tych danych, bo coraz bardziej przypominają taką standardową komunikację z banku. Zatem trzeba się spodziewać, że ci cyberprzestępcy też dotrą do naszej organizacji i będą próbowali jakieś informacje wyłudzić. Mieliśmy osobny podcast w tym temacie. Serdecznie zachęcam do przesłuchania, jest fajna infografika, którą można rozdać pracownikom. Nie mamy nic przeciwko. Można śmiało drukować, rozdawać, wręcz będziemy zadowoleni, że ta informacja może krążyć i ktoś z niej skorzysta. Warto do tego wrócić i trochę lepiej się z tym zapoznać. Tu myślę, że to ważna rola dla dyrektora finansowego.

Bardzo często jest tak, że dyrektor finansowy też odpowiada za wdrożenie nowych systemów informatycznych, odpowiada za wdrożenie nowego oprogramowania, np. w księgowości, więc jest obyty z tą technologią. Tutaj jego rola powinna być zdecydowanie znaczna. Trzeba pamiętać, że w przypadku większego cyberataku to tak naprawdę dyrektor finansowy będzie miał duży problem. Musi zadać o swoje podwórko, o swój zespół, ale też o cyberbezpieczeństwo w całej firmie.

Krzysztof CIESIELSKI:

OK. No to rzeczywiście warto wrócić tutaj do tego podcastu, ale pójdźmy dalej. Do tej pory rozmawialiśmy o dyrektorze finansowym jako o osobie, która przede wszystkim dużo siedzi w tabelkach, dużo siedzi w cyfrach, ale wymaga się od niego oczywiście dużo więcej. Wymaga się chyba nawet żeby był taką osobą, która de facto sama prowadzi ten biznes. To znaczy jest jedną z osób prowadzących ten biznes, ale jak przypiąć w takim razie takiego dyrektora finansowego – bo to chyba też jest dobry kierunek, skoro mówimy, że on jest taki multitasking – do ludzi, do zasobów ludzkich. Czy jego rola tutaj będzie się sprowadzała tylko do, brzydko mówiąc, zwalniania ludzi, bo koszty są za wysokie? Czy Ty, jako osoba współpracująca z dyrektorami finansowymi, widzisz inne obszary związane z zasobami ludzkimi, gdzie dyrektor finansowy pełni jakąś istotną rolę? Cokolwiek.

Sebastian GOSCHORSKI:
Na pewno dyrektor finansowy jest partnerem dla osoby, która zajmuje się HR w firmie, czy takiego biznes partnera, czy osoby pracującej w kadrach i płacach. Musi wspomóc ją swoją wiedzą, jeśli chodzi o wszelkiego typu programy wsparcia. Oprócz tego, że zabierają one element dotyczący możliwości dofinansowania, to również muszą zawierać element finansowy, gdzie trzeba ewidentnie pokazać w jaki sposób firma straciła w wyniku COVID’u, pokazać te dane, dlaczego są one powiązane. To jest istotne, by dyrektor finansowy w tym wspierał. Istotnym aspektem CFO jest również komunikacja. Ludzie na pewno będą się bardzo bali co się będzie działo w ich przedsiębiorstwie. Na pewno w branżach, które są najbardziej narażone, bo tu trzeba sobie też odpowiedzieć, że niektóre są bardziej, niektóre mniej. Są branże, które szybciej to odczują i są branże to odczują później.

Komunikacja jest dosyć istotnym elementem. Oczywiście komunikacja z osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Takie komunikaty gdzie można załogę uspokoić. Pamiętajmy, że najgorsza we wszystkim co robimy jest panika. Gdy pojawia się element paniki, to te działania, czy też pomysły, które się pojawiają, nie są przemyślane. One po prostu wynikają z próby poradzenia sobie z sytuacją, ale w taki sposób nieskoordynowany. Dyrektor finansowy musi wspierać ten zarząd w tej komunikacji. Przekazuje on te dobre i złe wiadomości do zarządu. Dyrektor finansowy pierwszy powie, że np. mamy jeszcze środki finansowe, możemy działać 6 miesięcy, a potem to zobaczymy jak będą wyglądały zamówienia.

CFO może też przyjść z informacją, że niestety w związku ze spadkiem np. ilości kontraktów, konieczne są zwolnienia, obniżki etatu czy innego typu działania. Możliwości jest oczywiście sporo. Ten stres jest tutaj przeogromny na przykładzie dyrektora finansowego. On tak de facto ratując sytuacje, ratuje nie tyle wynik, ale płynność przedsiębiorstwa, musząc prosić zarządy o podjęcie trudnych decyzji. To na pewno jest stresujące, ale tak jak mówię, to ja ważna rola. Jeżeli ludzie nie dostaną wypłat na czas, to oprócz tego, że przyjdą do działu kadrowo-płacowego, to od razu przyjdą do dyrektora finansowego. To nie są proste rzeczy i myślę, że dzisiejsze warunki powodują, że stres jest coraz większy. Powiem szczerze, że tak jak się rozmawia i tak jak ja to odczuwam, to coraz ciężej jest wyjść z tej pracy – nie tyle fizycznie, ale mentalnie – i przejść na tryb domowy, czy tryb takiego wyciszenia się po pracy, ponieważ te telefony urywają się do wszystkich do późnych godzin nocnych. Te decyzje często zapadają naprawdę w takich momentach, jakich do tej pory nie zapadały.

Krzysztof CIESIELSKI:

Wydaje się, że tego stresu można jeszcze dołożyć. Sam przed chwilą wywołałeś temat. Myślę, że warto go pociągnąć, jeżeli chodzi o realizację zamówień i łańcuchy dostaw. Czy uważasz, że w tym zmieniającym się i dynamicznym świecie, w tej zmieniającej się roli dyrektora finansowego, on również powinien się mocno angażować w sam łańcuch dostaw, czy powinien raczej trzymać się w miarę od tego z daleka i powiedzmy analizować wnioski, które z tego płyną? Czy on faktycznie powinien wchodzić w szczegóły związane z łańcuchem dostaw? Jeśli tak, tow jakim stopniu, żeby nie zwariować?

Sebastian GOSCHORSKI:

Do niedawna tak naprawdę dyrektor finansowy był zaangażowany w łańcuchy dostaw głównie  – oczywiście nie w każdym przedsiębiorstwie – w kwestie związane z optymalizacją kosztów. Czy można zrobić coś taniej, czasami szybciej, bo czas jest tu istotnym elementem. Jeżeli firma importowała rzeczy z Chin i do tej pory używała frachtu morskiego, to dyrektor finansowy analizował i np. proponował wysłać zamówienie pociągiem. Może jest trochę drożej, ale jest szybciej, więc może dzięki temu będziemy mogli realizować szybciej zamówienia i szybciej te pieniądze będą krążyły w firmie. To były tak jakby analizy związane z tym, co się bardziej opłaca kosztowo. Taka przyjemna część związana z optymalizacją tego łańcucha dostaw.

Z drugiej strony też oczywiście przedsiębiorstwa coraz częściej i chętniej działają w środowisku „just-in-time”. Czyli mamy bardzo mało w magazynie, tyle żeby nam starczyło na np. tydzień produkcji, a w związku z tym, że logistycznie wszystko działa bardzo dobrze, to mamy tą pewność, że będziemy mieli te półprodukty, żeby wyprodukować nasze produkty i dalej je sprzedać. No i jakby sytuacja z koronawirusem pokazała, że tutaj dyrektor finansowy musi trochę głębiej sięgnąć – od strony takiej strategicznej. Ma być strategicznym doradcą dla zarządu. Warto zastanowić się czy na przykład, jeżeli do tej pory produkowaliśmy jakiś komponent w Chinach, a one były zamknięte, może trzeba przenieść tę produkcję bliżej swoich klientów, tzw. nearshoring, o którym mieliśmy przyjemność rozmawiać przy jednym z odcinków podcastu oraz mówić o jego wadach i zaletach. Tutaj dyrektor finansowy musi to przeanalizować. Z drugiej strony dyrektor finansowy musi przeanalizować, czy być może nie warto zwiększyć stanów zapasowych. Dużo mamy teraz zapytań z firm, które wręcz pytają się w jaki sposób my możemy im pomóc, jeżeli chodzi o dojście do innych rynków, wynajęcie magazynów na innych obszarach.

Trzeba zadbać o bezpieczeństwo. Nie tylko element kosztowy, gdzie dyrektor finansowy jest ważny, ale też ten element bezpieczeństwa, gdzie ten dyrektor finansowy wspólnie z szefem logistyki w przedsiębiorstwie bardzo mocno dbają o to, żeby znaleźć rozwiązanie, by było to kompromisem pomiędzy szybkością zapewnienia dostaw, a kosztem. Jest to ciekawy temat. Dużo osób musiało się nad nim pochylić, żeby go przeanalizować. Te analizy dalej trwają. Ta sytuacja jest teraz tak zmienna.

W Chinach można powiedzieć, że koronawirus już praktycznie nie występuje, ale występuje w Europie. Robi się więc trochę inny problem, gdzie te dostawy są, ale czy lokalnie nasi pracownicy będą w stanie wytworzyć te zakontraktowane już produkty? Jak zmieni się popyt na nasze produkty? Tu trwa – nie bójmy się powiedzieć – taka walka z rynkiem, którą dyrektor finansowy musi podjąć. Myślę, że taka wizja, gdzie ktoś sobie spokojnie siedzi i to analizuje, odeszła dawno temu. To mimo wszystko jest taka walka myślenia wielopoziomowego, co z czym powiązać, co zrobić, w jaki sposób zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwa. To tak jak mówiliśmy, zarządy tego oczekują i coraz częściej to widać. Z resztą wzrasta zapotrzebowanie na tego rodzaju usługi, na tego rodzaju dyrektorów finansowych.

Firmy są coraz bardziej świadome tego, że dyrektor finansowy jest potrzebny. Ja mam takie trochę porównanie z zagranicznym rynkiem. Nie wiem, czy się akurat z tym zgodzisz, ale za granicą CFO jest to rola, o której każdy wie: co robi, jak działa, do czego jest potrzebny. Tam takie firmy średniej wielkości, wręcz małe, wiedzą, że taki dyrektor jest potrzebny w takim czy innym zakresie. U nas ta świadomość jeszcze powoli się buduje. Takie jest moje odczucie. Nie wiem jak Twoje.

Krzysztof CIESIELSKI:

Dokładnie takie doświadczenie mam ze swoimi klientami zagranicznymi. Generalnie zazwyczaj funkcja dyrektora finansowego jest po prostu standardem. W Polsce różnie to bywa. W każdym razie, ta ostatnia Twoja wypowiedź to świetne podsumowanie naszego odcinka. Co tu dużo mówić. Dzisiaj dyrektor finansowy to osoba o dużej wiedzy, osoba niezbędna i potrafiąca reagować właściwie błyskawicznie na to co się dzieje, potrafiąca przewidywać to, co będzie. Wydaje się, że to człowiek złoto, którego wszyscy potrzebujemy i którego wszyscy potrzebować na pewno będziemy.

Szanowni Państwo, myślę, że w tym momencie możemy zakończyć ten odcinek. Nie ukrywam, że można by jeszcze dużo więcej powiedzieć na ten temat. Dlatego wydaje mi się, że jeśli macie jakiekolwiek pytania związane z rolą CFO, czy z tym jak możemy Państwu ewentualnie pomóc w tematach, które są w kompetencjach CFO, zapraszamy do kontaktu. Jednocześnie zapraszam Państwa do odwiedzenia linku, który znajdziecie Państwo w sekcji notatek do tego podcastu. Znajdują się tam linki do innych odcinków, o których mówiliśmy w trakcie dzisiejszego podcastu.

Sebastian GOSCHORSKI:

Zapraszamy Państwa serdecznie również do subskrypcji naszych podcastów. Dzięki temu będą Państwo na bieżąco z kolejnymi odcinkami, gdzie będziemy mieli przygotowane dla Państwa kolejne interesujące tematy.

Krzysztof CIESIELSKI:

Krzysztof Ciesielski i…

Sebastian GOSCHORSKI:

…Sebastian Goschorski. Dziękuję uprzejmie.

Krzysztof CIESIELSKI:

Dziękujemy i do usłyszenia w kolejnych odcinkach.

Prowadzący:

Sebastian GOSCHORSKI

Sebastian GOSCHORSKI

Business Development Partner, Head of China Desk w RSM Poland

Sebastian jest specjalistą w kierowaniu i zarządzaniu działami księgowości, finansów, podatków oraz kadr i płac, a także w kształtowaniu i realizacji strategii rozwoju firm oraz optymalizacji procesów biznesowych i kosztów operacyjnych. Swoje doświadczenie zawodowe zdobywał w polskich i zagranicznych firmach obejmując stanowiska Business Support Managera oraz Dyrektora Finansowego zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i w Polsce. Swoim doświadczeniem dzieli się jako wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej, podczas wydarzeń organizowanych przez Północną Izbę Gospodarczą oraz Skandynawsko-Polską Izbę Gospodarczą. Sebastian jest członkiem zarządu szczecińskiego oddziału Stowarzyszenia Księgowych w Polsce oraz ekspertem ds. księgowości, podatków i finansów w Związku Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan.

Krzysztof CIESIELSKI

Krzysztof CIESIELSKI

M&A and Corporate Advisory Director

Uczestniczył i kierował licznym projektami w zakresie corporate finance, obejmujących m.in. M&A, pozyskiwanie finansowania, IPO, opracowywanie biznesplanów i prognoz finansowych, wycenę przedsiębiorstw i wartości niematerialnych, fairness opinion, testy na utratę wartości przeprowadzane zgodnie z MSR 36 oraz KSR 4. Jest odpowiedzialny za kompleksowe prowadzenie transakcji M&A.

UWAGA! Treści prezentowane w niniejszym nagraniu nie stanowią oferty nabycia akcji lub innych instrumentów finansowych. Nie stanowią one również rekomendacji dla jakichkolwiek działań związanych z nabywaniem lub zbywaniem instrumentów finansowych. Opisy produktów/usług przedstawione w niniejszym nagraniu nie stanowią oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego i mają wyłącznie charakter informacyjny.

Niniejsze nagranie nie stanowi podstawy do uznania jego adresatów za klientów RSM Poland z uwagi na fakt jego odsłuchania oraz nie stanowi podstawy do zawarcia umowy lub powstania zobowiązania po stronie odbiorcy. Prezentowane treści nie stanowią porady inwestycyjnej, prawnej lub podatkowej, ani też nie wskazują, że jakakolwiek inwestycja lub strategia jest odpowiednia w sytuacji danego inwestora.

Prezentowany materiał został przygotowany wyłącznie w celach informacyjnych i nie może być traktowany jako oferta lub rekomendacja do zawierania jakichkolwiek transakcji. RSM Poland nie ponosi odpowiedzialności za konsekwencje decyzji podjętych na podstawie informacji zawartych w niniejszym nagraniu. Uważa się, że każdy, kto odsłuchuje prezentowany materiał, zgadza się z treścią powyższych zastrzeżeń.

Newsletter

Chcesz być na bieżąco w kwestiach audytu, prawa i podatków? Zapisz się na Newsletter RSM Poland.

Zapisz się