RSM Poland
Języki

Języki

Wykorzystanie współpracy jednostki z biegłym rewidentem w jej zarządzaniu płynnością finansową

Artykuł został opublikowany w miesięczniku Controlling - Wrzesień 2011

 

Wszyscy żyjemy w świecie, w którym dobra są ograniczone. Zagadnienie to dotyczy zarówno każdego z nas odrębnie, jak i społeczeństwa, drobnych przedsiębiorców, jak i rozwiniętych organizacji o rozbudowanej strukturze. O wykorzystaniu dóbr w sposób optymalny, a więc tak, aby zminimalizować negatywny wpływ ograniczenia dóbr i możliwości substytucji, traktuje ekonomia. W codziennym życiu spółek jej kierownicy stają przed wyborami, podejmowanie których pozwala prowadzić biznes, rozwijać jednostkę, osiągnąć wzrost i sukces, ale z drugiej strony – zły wybór może doprowadzić do osłabienia sytuacji finansowo-majątkowej podmiotu czy nawet do jego upadku. Jak więc zatem zminimalizować ryzyko bankructwa?

Niewątpliwie na dokonywane wybory wpływ mają wewnętrzne przekonania, życiowe doświadczenie, ale także osobiste ambicje czy skłonności do podejmowania ryzyka osób kierujących podmiotem gospodarczym. Są to elementy istotne, jednakże pozamerytoryczne, wykraczające poza naukę o finansach.  Skupmy się zatem na chłodnej ocenie możliwości, jakie dają analizy liczb pochodzących z ksiąg rachunkowych. Choćby zarządzanie płynnością jest nieodłącznym elementem codziennej działalności, gdy podejmowane są dziesiątki czy setki decyzji i operacji gospodarczych. W jaki sposób zatem biegły rewident, przebywający w podmiocie zaledwie kilka razy w roku, może przyczynić się do zoptymalizowania zarządzania płynnością?

Spójrzmy na problem systemowo – nie chodzi bowiem o bieżące skorzystanie z porad eksperta w dziedzinie sprawozdawczości i audytu przy podejmowaniu decyzji, ale o korzyści płynące ze współpracy z nim, nawet jeśli ta współpraca jest ograniczona zaledwie do rocznego audytu.

Przy podejmowaniu decyzji kierownik jednostki  powinien przeprowadzić chłodną analizę sytuacji finansowo-majątkowej. Czy wydłużyć klientowi okres na zapłatę za nabyte towary? Czy twardo negocjować wydłużenie kredytu kupieckiego u swoich dostawców? Czy zwiększyć partie zamówień towarów/surowców, aby uzyskać znaczny opust, kosztem mniejszej dostępnej kubatury w magazynie? To przykładowe dylematy. Do tego możemy dorzucić wątpliwości związane z finansowaniem – a więc zarządzanie gotówką, bieżącymi kredytami czy też zabezpieczenie się przed przyszłymi stratami i niekorzystnymi cenami surowca czy też kursu walut. Nakładając na siebie te decyzje otrzymać można macierz wzajemnych powiązań, mogących – przy wykorzystaniu danych źródłowych – umożliwić wypracowanie najlepszego rozwiązania. Nie będzie to oczywiście wynik jednoznaczny – na każdą decyzję wpływ ma także subiektywna ocena rynku i bieżącej kwestii, poparta doświadczeniem decydenta. Nie będzie to także wynik w 100% dający zapewnienie pożądanego skutku podejmowanych decyzji, niemniej na pewno taka analiza będzie lepszym rozwiązaniem niż zaufanie wyłącznie własnej intuicji i bazowanie na subiektywnych oczekiwaniach. Przede wszystkim zaś dobrze udokumentowana analiza stanowić będzie materiał obronny w razie niepowodzeń i utraty płynności finansowej czy w skrajnym przypadku – upadłości podmiotu. Kierownictwo jednostki odpowiada za powierzony mu przez właścicieli majątek i za odpowiednie zarządzanie nim. Historia zna wiele przypadków, w których niewłaściwe zarządzanie płynnością finansową doprowadziło do bankructwa nawet bardzo prężnie działające podmioty, a skala długów znacznie przekraczała kapitał wniesiony przez właścicieli. W takich przypadkach solidarną odpowiedzialnością za zobowiązania obarcza się często członków zarządu. Aby uniknąć podobnych zdarzeń monitoring standingu finansowego może okazać się niezastąpiony.

O czym nie wolno zapomnieć zarządzając płynnością podmiotu?

Po pierwsze niezbędna będzie podstawowa wiedza z zakresu finansów, jak i prawa upadłościowego – okazuje się bowiem, iż nazbyt często zarządzanie finansami powierzone zostaje osobie (księgowy, dyrektor finansowy) nieponoszącej odpowiedzialności za swoje decyzje czy porady przekazane zarządowi. Zarząd z kolei sprawom finansów i szeroko pojętym kwestiom prawnym poświęca niewiele czasu. Świadomość kierownictwa w aspekcie odpowiedzialności za niewłaściwe zarządzanie podmiotem z pewnością podniosłaby poziom merytoryczny pionu finansowo-księgowego, jak i jego znaczenie w strukturze organizacyjnej. Wzrosłaby także ranga prawidłowego budżetowania, audytu wewnętrznego, jak i zewnętrznego czy innych bieżących analiz.

Po drugie – jeśli już rozważane zostają dane źródłowe, to warto być pewnym ich zawartości. Często dane służące analizom i planowaniu są nierzetelne, tj. niezgodne z rzeczywistym przebiegiem operacji gospodarczych, które dokumentują, błędne i niekompletne. Ponadto gros danych pomimo spełnienia wymogów Ustawy o rachunkowości jest nieprzydatna, z racji takiego czy innego systemu informatycznego zastosowanego w podmiocie a nieprzystosowanego do jego specyfiki.  Weryfikacje danych przez niezależne osoby, na przykład z działu audytu wewnętrznego czy z audytu zewnętrznego (biegłych rewidentów), mogą się zatem okazać niezastąpione. Pierwsza kontrola w podmiocie da obraz stanu księgowości, wiedzy osób w niej zatrudnionych oraz możliwości systemu księgowego. Konkluzje płynące z raportu pokontrolnego stanowić mogą bazę do przyszłych zmian, niemniej nawet jeśli te zmiany mają pociągnąć za sobą koszty, to korzyści płynące z niezbędnych modyfikacji będą wielokrotnie przewyższać nakłady.

Po trzecie istotna jest umiejętność zastosowania odpowiednich wskaźników i informacji związanych z utrzymywaniem płynności finansowej. Należy wiedzieć, jakie wskaźniki, w jaki sposób i kiedy  można zastosować, a także jak umiejętnie czytać dane źródłowe czy też te skondensowane w postaci bilansu, rachunku zysków i strat czy też pozostałych elementów sprawozdania finansowego.

Po czwarte w końcu należy odpowiednio podejść do otrzymanych danych  i właściwie je zinterpretować. Doradcy mogą doradzać, ale ostateczna decyzja, za którą odpowiada zarząd, należy właśnie do kierownictwa.

Zatem w jaki sposób współpraca z biegłym rewidentem może okazać się pomocna w zarządzaniu płynnością?

Na każdym z przedstawionych pokrótce etapów zarządzania płynnością audytor może odegrać istotną rolę. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Kluczowym elementem prawidłowego zarządzania nie tylko płynnością (również majątkiem, długiem, całym podmiotem, organizacją, grupą osób, itp.) jest odpowiednia wiedza – zrozumienie łańcucha zależności pomiędzy poszczególnymi elementami, a także poznanie przepływu informacji. Nie możemy mówić o zarządzaniu płynnością, jeśli managerowie do tego oddelegowani nie poznają danych wejściowych, nie sprawdzą źródeł, skąd te dane pochodzą, ani poziomu osób czy też sprzętu przetwarzającego te dane. Stworzenie powyższych warunków wymaga od kierownictwa najwyższego szczebla odpowiedniej wiedzy w dziedzinie analizy płynności finansowej i konsekwencji jej braku. Nie uzyskamy skutecznego zarządzania płynnością, jeśli nie mamy prawidłowo dobranych zasobów; a nie będziemy mieć prawidłowo dobranych zasobów, jeżeli nie będziemy mieć niezbędnej wiedzy do zrozumienia wagi tematu, którym chcemy się zajmować. Kierownictwo nieświadome następstw związanych z utratą płynności finansowej, tj. nieposiadające wiedzy z zakresu odpowiedzialności kodeksowej (Kodeks spółek handlowych) czy z zakresu prawa upadłościowego nie będzie poszukiwać niezależnych konsultacji, weryfikacji danych czy dodatkowych analiz. Mówi się, iż pierwszy krok jest najtrudniejszy – owszem, jest trudny, aby dotrzeć do świadomości osób zarządzających podmiotem, ale dopiero teraz następuje moment, w  którym ważą się losy odpowiedniej decyzji. Uzupełnieniem  podejmowania decyzji powinno być postawienie pytania, czy w mojej spółce, nawet jeśli bym chciał/-a zarządzać skutecznie płynnością, to czy mam ku temu zasoby? I czy aby na pewno dane wewnętrzne, jakie otrzymuję są rzetelne? W tym celu zaleca się przeprowadzenie dyskusji z niezależnymi doradcami, a także wewnętrznymi audytorami, celem ustalenia potrzeb w danym podmiocie. Nie zawsze wskazany jest wieloetapowy audyt. Czasami wystarczy prosta weryfikacja danych i otoczenia, poparta niezależną konsultacją (zewnętrznym przeglądem) celem stwierdzenia słuszności zastosowanych procedur.

W praktyce mamy do czynienia z dwoma problemami: albo dane są nierzetelne, albo szeroko rozumiany system nie pozwala wyodrębnić odpowiednich danych, służących celom zarządczym (możliwa opcja trzecia: i dane są nierzetelne, i system nieodpowiedni, ale to zakrawa już o patologię w obszarze sprawozdawczości finansowej). Nie będziemy w stanie zinterpretować wskaźników, jeśli zaczerpnięte dane są nieprawidłowe. Poniżej rozważmy przykład:

W spółce handlowej stan aktywów obrotowych stanowi ponad 70% sumy bilansowej, podczas gdy zobowiązania handlowe, jak i krótkoterminowa część kredytu zaciągniętego na nabycie pierwszych partii towarów stanowią jedynie 60% sumy bilansowej. Z punktu widzenia relacji aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych nie wydaje się, aby istniało jakiekolwiek ryzyko – w każdej chwili płynne aktywa mogą stanowić podstawę do spłaty bieżących zobowiązań, w razie takiej konieczności.

Zgadza się, wydaje się, że nie ma ryzyka. Ale co w wypadku, jeśli dane nie były poddane audytowi czy też audyt nie był nastawiony na identyfikację ryzyk? I dalej idąc tym tropem: co w wypadku, jeśli:

  • część należności powinna zostać odpisana w koszty, o czym nie wie zarząd z racji braku takich analiz i z racji powierzenia obsługi dłużników prawnikowi-osobie spoza zarządu (spoza podmiotu)?
  • cześć towarów zalega na magazynie, o czym nie wie zarząd, z racji braku odpowiednich narzędzi do analizy rotowalności towarów, a także z racji ukrycia tego faktu przed zarządem przez kierownika sprzedaży?
  • część kredytu (prezentowana jako długoterminowa) powinna zostać zaprezentowana jako krótkoterminowa z racji złamanych warunków umownych (tzw. kowenantów) i ryzyka natychmiastowej spłaty, o czym nie wie zarząd, bo ani jego członkowie, ani księgowość nie analizuje tych warunków umownych na bieżąco?
  • spółka nie dokonała wyceny instrumentów finansowych, na które zawarł umowy pełnomocnik - „zwolennik transakcji spekulacyjnych”?
  • spółka nie ujawniła innych zobowiązań z tytułu weksli podpisanych przez byłego członka zarządu, itp., itd.?

Po dokonaniu odpowiednich korekt może się okazać, iż relacja aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych jest znacznie mniejsza od 1,0, co może wskazywać na pierwsze oznaki utraty płynności i zagrożenie kontynuacji działalności. Oczywiście kierownictwo może mieć kontrargumenty do proponowanych przez audytorów korekt, ale najważniejsze, by nie oszukiwać siebie samego.

Z kolei w wypadku nieprzydatności systemu możemy spotkać się z sytuacją, kiedy kierownictwo czy właściciele chcieliby otrzymać spójny i treściwy raport, niemniej albo osoby pracujące w pionie finansowo-księgowym, w tym controlling, są nieskuteczne, źle przygotowane merytorycznie, albo system informatyczny nie pozwala uzyskać niezbędnych danych. Przykładowo rachunek przepływów środków pieniężnych mógłby być dobrym źródłem wiedzy o podmiocie i działalności, możliwości inwestowania, skłonności do ryzyka kierownictwa czy zarządzania aktywami obrotowymi. Ale bardzo często jest nieprawidłowo sporządzany, ponieważ plan kont księgowych nie został prawidłowo ustalony i dział sprawozdawczości pewnych danych nie jest w stanie uzyskać i wykorzystać w raportowaniu. Otrzymujemy wówczas  wielkie przybliżenia bądź intuicję przedstawioną za pomocą liczb w rachunku przepływów. Najwięcej błędów w rachunku przepływów występuje w działalności finansowej oraz inwestycyjnej, a więc w tych obszarach, które dotyczą wydatków i wpływów z tytułu nabycia aktywów trwałych, obligacji, kredytów, pożyczek, leasingów czy innych inwestycji. Prawidłowe dane w następujących po sobie latach pozwoliłyby ocenić trendy, sytuację finansową podmiotu czy możliwe zagrożenia.

Jak zatem współpraca z audytorem zewnętrznym może wesprzeć kierownictwo?

Z doświadczenia można wskazać na korzyść płynącą przede wszystkim z traktowania audytora nie tylko jako zewnętrznej niezależnej instytucji, ale też jako partnera, który – najczęściej działając w imieniu właścicieli podmiotu – powinien być nastawiony na zidentyfikowanie ryzyk. Audyt powinien dać jednostce zapewnienie (tzw. „assurance”), iż takich ryzyk nie ma, a jeśli są, to gdzie tkwią i co można z nimi zrobić. I nie chodzi tylko o zagrożenia utraty wartości wkładów dokonanych przez właścicieli, ale także o bezpieczeństwo członków rady nadzorczej, odpowiadających razem z zarządem za rzetelność sprawozdania finansowego i sprawozdania z działalności, bezpieczeństwo kierownictwa (w zakresie jego odpowiedzialności, o czym mowa była powyżej), pionu finansowo-księgowego czy też wszystkich pracowników danej organizacji. W skali makro oczywiście możemy mówić o innych zainteresowanych, jak banki, zakłady ubezpieczeń czy gros dostawców i odbiorców audytowanego kontrahenta. W razie utraty płynności finansowej także inne ogniwa łańcucha biznesowego odczują niestabilność  zamówień czy sytuacji finansowej. Tak więc wszystkim zależeć powinno na wprowadzeniu audytu ukierunkowanego na zidentyfikowanie ryzyka, opartego o metodologię według Międzynarodowych Standardów Audytu[1], zbudowanych na bazie wieloletnich praktyk i doświadczenia; krajowe standardy audytu mogą się okazać niewystarczające, gdyż polska praktyka oparta jest ciągle jeszcze w znacznym stopniu na regułach audytowych znajdujących swoje uzasadnienie w innym modelu gospodarczym i niekładąca nacisku na przeprowadzenie takich procedur, które dałyby zapewnienie, ot chociażby w zakresie powyżej zaprezentowanych pięciu obszarów.

Po drugie współpraca z audytorem nie powinna ograniczać się do badania w lutym czy marcu i otrzymania od niego opinii. Zrozumienie celu audytu przez podmiot (inwestorzy, członkowie rad nadzorczych czy kierownictwo) zmieni dotychczasowy tok myślowy. Potraktowanie audytora jako partnera i doradcy pozwoli nawiązać z nim kontakt przez cały rok obrotowy. To z kolei pozwoli uniknąć  takich niepożądanych zjawisk, jak:

  • wybór audytora uzależniony wyłącznie od najniższej ceny,
  • wybór audytora po dniu bilansowym i niemożność uczestniczenia audytora w inwentaryzacji,
  • złamana reguła niezależności z racji wyboru audytora będącego znajomą osobą kierownictwa (złamana zasada niezależności umysłu ‘freedom of mind’),
  • audyt będący „sztuką dla sztuki” z niewielką wartością dodaną (badanie zagadnień niewpływających na wykrycie ryzyk i nieprawidłowości tkwiących w organizacji).

Jak stała współpraca może wesprzeć kierownictwo w zarządzaniu płynnością?

Przede wszystkim audytorzy mają spojrzenie na całokształt biznesu (tzw. ‘helicopter view’). Dostrzegają  to, czego controlling czy kierownictwo przez kilka lat być może wcale nie zauważy. Ponadto audytorzy dysponują szeroką wiedzą, zdobytą dzięki wieloletniej praktyce i audytom spółek z różnych branż. Mogą oni również krytycznie spojrzeć na system informatyczny oraz zasoby kapitałowe jednostki. W następstwie tego oceniają konieczność modyfikacji narzędzi, systemu czy szkoleń dla pracowników.

Kolejnym etapem współpracy jest wykorzystanie wiedzy i doświadczenia audytorów, którzy w pierwszej kolejności zaproponują analizę danych finansowych, a następnie spojrzą na wyniki i wesprą kierownictwo w interpretacji danych wyjściowych. Stosowanie ogólnie znanych i przyjętych wskaźników czy metod porównawczych może okazać się błędnym rozwiązaniem. Zdarzają się sytuacje, kiedy zarządy w swoich sprawozdaniach z działalności bogato dokumentują analizę standingu finansowego. Problem tkwi w tym, iż zastosowane wskaźniki czy zasady porównań nie zostały odpowiednio zmodyfikowane na potrzeby branży/gałęzi, w której dany podmiot funkcjonuje, co prowadzić może do sytuacji niepożądanej. Przykładowo w jednym ze sprawozdań znalazł się komentarz do wartości wskaźnika płynności III (wskaźnik płynności szybki) (relacja środków pieniężnych do zobowiązań krótkoterminowych) o następującej treści:

Sytuacja podmiotu znacząco się poprawiła, ponieważ wskaźnik wzrósł z 0,1 w 2008 roku przez 0,5 w 2009 roku do 1,2 w 2010 roku.

Po bardziej wnikliwej analizie okazuje się, iż na zmiany wartości tego wskaźnika wpływ miało ograniczenie działalności i związany z tym spadek zobowiązań krótkoterminowych, jak i spieniężenie aktywów trwałych (wyprzedaż środków transportu, zbędnych w aspekcie ograniczenia działalności). Ponadto wysoki stan środków pieniężnych podmiocie może wskazywać na problemy związane z zarządzaniem gotówką i nieumiejętne wykorzystanie jej w prowadzonej działalności.

Innym przykładem jest zastosowanie modelu Altmana, który wykorzystywany jest często w ocenie standingu finansowego i przyszłej kondycji jednostki. Na model Altmana składa się kilka wskaźników, którym przypisana została odpowiednia waga, a suma wartości poszczególnych wskaźników po uwzględnieniu wag ma zadanie ogólnie zobrazować sytuację finansowo-majątkowa podmiotu. Niemniej w kilku raportach zarządczych zdarzały się istotne pomyłki, które mogłyby wprowadzić w błąd czytelnika sprawozdania (potencjalnego inwestora). Oto kilka z nich:

  • nieprawidłowo przyjęta waga wskaźników dla podmiotu będącego spółką zainteresowania publicznego,
  • nieprawidłowo ustalony kapitał pracujący czy
  • nieprawidłowo ustalona wartość pozycji „retained earnings” – w Polsce często jest ona tłumaczona jako ‘wyniki lat ubiegłych’, podczas gdy w literaturze angielskojęzycznej oraz oficjalnych publikacjach[2] poprzez „retained earnings” rozumie się wyniki lat ubiegłych wraz z zyskiem/stratą za bieżący okres sprawozdawczy.

W raportach zarządczych można dostrzec także inne błędy czy niedopatrzenia – jak chociażby wykazywanie dodatniej wartości wskaźnika zwrotu na kapitale własnym (rentowność kapitału własnego, ROE), podczas gdy zarówno wyniki bieżące jak i kapitały są ujemne, porównywanie danych bieżących z latami ubiegłymi, podczas gdy poprzednie okresy obrotowe były krótsze/dłuższe niż bieżący, czy pomijanie racjonalnego punktu odniesienia. Celem niniejszego artykułu było jednak zwrócenie uwagi jedynie na ważkość prawidłowo dobranych narzędzi do zarządzania płynnością finansową podmiotu oraz ich umiejętnego zastosowania, na rzetelność danych otrzymywanych z poprawnie działającego systemu, ujęcia tychże danych w narzędziach/wskaźnikach oraz interpretacji otrzymanych wyników. A to wszystko przez pryzmat współpracy z niezależnym audytorem, posiadającym bogate doświadczenie w analizowaniu sytuacji finansowej podmiotów; wszak analiza podstawowego założenia, na jakim zostało zbudowane sprawozdanie finansowe – zasady kontynuacji działalności podmiotu – jest immanentnym procesem każdego badania sprawozdania finansowego.

 

Piotr STASZKIEWICZ

Audit Partner

biegły rewident nr 11 245

 


[1] Porównaj International Standards on Auditing, www.ifac.org

[2] Porównaj Inernational Financial Reporting Standards (IFRS), www.iasb.org