Piotr STASZKIEWICZ
commissaire aux comptes, Audit Partner RSM Poland
J’irai peut-être un peu à contre-courant, mais personnellement je propose de ne pas demander si la coopération entre l’auditeur et les dirigeants ou le conseil de surveillance de l’entité auditée peut actuellement être évaluée de façon positive ou négative, mais de réfléchir plutôt sur la perspective à prendre en compte pour cette évaluation. Bien que la coopération entre l’auditeur et les gérants diffère de celle entre l’auditeur et le conseil de surveillance, l’objectif paraît toujours identique : la valeur ajoutée au sens large que l’auditeur peut apporter à la deuxième partie. C’est dans cette perspective qu’il me semble juste d’évaluer la coopération entre l’auditeur, les gérants et les conseils de surveillance.
Puisque le rôle des gérants est celui d’agents nommés par les propriétaires pour gérer leurs affaires, et que la fonction de l’auditeur est de vérifier si les comptes annuels établis par les gérants ne présentent aucune déformation essentielle, la coopération entre l’auditeur et les gérants sera certainement évaluée depuis une toute autre perspective (un autre type de valeur ajoutée) que celle entre l’auditeur et le conseil de surveillance (comités d’audit).
Les attentes des gérants auprès de l’auditeur concernent entre autres les questions telles que: l’identification des erreurs des personnes assurant le suivi des comptes, l’identification des risques fiscaux ou les moyens d’améliorer les processus d’organisation. Ces attentes dépassent largement les cadres de l’audit prévus par les statuts, et on ne peut pas reprocher à l’auditeur que bien que les règles applicables, le jugement et le scepticisme professionnels aient été respectés, il soit possible que dans le cadre d’un contrôle fiscal ultérieur, la société auditée soit tenue de payer p. ex. un impôt sur le revenu supplémentaire.
Par contre, les attentes des conseils de surveillance et des comités d’audit peuvent concerner des domaines tels que l’information sur la fraude, les risques liés aux gérants déloyaux, le risque de going concern, la fragilité du contrôle interne, des déformations essentielles des comptes annuels et des risques respectifs ayant un impact sur les propriétaires ou sur un groupe plus important de personnes intéressées.
Par conséquent, les auditeurs se retrouvent souvent entre le marteau et l’enclume : d’une part, ils doivent exécuter leur mission, à savoir, donner leur avis pour confirmer qu’il n’existe aucun problème susceptible d’inquiéter le conseil de surveillance ou les comités d’audit; d’autre part, ils doivent travailler avec les gérants sur le plan opérationnel, ces derniers ayant, eux aussi, leurs propres attentes, souvent différentes de celles du propriétaire. Par ailleurs, tout le travail de l’auditeur doit être réalisé conformément aux règles professionnelles pour répondre aux exigences méthodologiques de l’audit et aux attentes des organes de surveillance envers les commissaires aux comptes.
En conséquence, il parait fondamental que l’objectif de l’audit soit bien compris tant par les gérants que par les conseils de surveillance de l’entité auditée. Il faudrait marier les attentes mutuelles dans le cadre d’un échange entre les trois parties avant même de confier la mission d’audit. Ce moyen permettra tant aux gérants qu’aux conseils de surveillance / comités d’audit de définir plus facilement les attentes envers l’auditeur et de mieux évaluer la coopération ultérieure, sachant déjà ce que l’auditeur peut et ce qu’il doit leur apporter, aidé par l’engagement parallèle de la deuxième partie. Selon moi, il faudrait mettre un accent plus fort sur la discussion entre les trois parties pour obtenir dans le temps une valeur ajoutée de l’audit, et une coopération améliorée aussi bien entre les gérants et l’auditeur qu’entre le conseil de surveillance et l’auditeur.