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Prozesskostenrechnung - Activity-Based Costing

Marzena WASSIELEWSKA
Accountant bei RSM Poland

Einer unternehmerischen Tätigkeit liegt das Erwirtschaften eines maximalen Gewinns zugrunde, was durch ein entsprechendes Unternehmensmanagement erreicht werden kann. Auf den Unternehmenshaushalt wirkt sich insbesondere das Kostenmanagement aus, wodurch die Kostenoptimierung möglich ist, was sich zum Erzielen eines höheren Einkommens beiträgt.

Die Unternehmer mit einer mehrjährigen Erfahrung betonen die Notwendigkeit der kontinuierlichen Suche nach verschiedenen Lösungen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem anspruchsvollen Markt. Das gegenwärtige Unternehmensmanagement erfolgt in einer dynamischen und wechselhaften Umwelt, was umfassender Kenntnisse bedarf. Das führt zur Notwendigkeit, nach den modernen Instrumenten zu suchen, mit welchen immer bessere Leistungen erzielt werden können. Und diese sind kaum zu erwarten, wenn wir uns auf die Kostenanalyse nicht konzentrieren.

Wenn die klassische Kostenrechnung aufgrund der Vielfältigkeit der Herstellungsprozesse keine ausreichenden Informationen für Entscheidungszwecke liefert, lohnt es sich, eine Prozesskostenrechnung (PKR) anzuwenden. Es ist ein Konzept für Berechnung nicht nur der Einzelkosten, sondern auch für Überwachung der Gemeinkosten für Aktivitäten und Prozesse des Unternehmens.

Die Hauptaufgabe dieses Modells beruht auf der Lieferung von zuverlässigen Informationen aus den einzelnen Bereichen, z.B. Produktion, Vertrieb, aufgrund der Produkt-, Kunden- oder Lieferantengruppen.

Prozesskostenrechnung

Gemäß dieser Methode sind die Gemeinkosten mithilfe von vielen verschiedenen Kostentreibern auf Produkte verrechenbar. Die Prozesskostenrechnung stützt sich auf Aktivitäten oder Kernprozesse. Die Hauptvoraussetzung für das Funktionieren des Mechanismus für Berechnung der Einzelkosten ist ihre Zuordnung dem jeweiligen Kostenträger und  Prozess, die wichtigste Voraussetzung der Prozesskostenrechnung beruht darauf, dass Gemeinkosten aufgrund der Durchführung von bestimmten Aktivitäten entstehen, welche die Herstellung von bestimmten Produkten ermöglichen. Direkte Kosten werden gleich wie in der klassischen Vollkostenrechnung und variablen Kostenrechnung verrechnet, denn sie sind den Produkten aufgrund der Buchungsbelege zuzuordnen. Diese Methode gilt als ein wichtiges Instrument, das sich auf den Erfolg und die Effektivität des Entscheidungstreffens auswirkt.

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Schritte der Prozesskostenrechnung[1]

SCHRITT 1 – Ermittlung der Prozesse (acitivities)

SCHRITT 2 – Zuordnung von Kosten zu den Prozessen (activity cost pool)

SCHRITT 3 – Ermittlung der Kostentreiber (activity driver)

SCHRITT 4 – Verrechnung der Prozesskosten auf Kostenträger

Bei der Implementierung der Prozesskostenrechnung ist Schritt 1 am wichtigsten, der sich sowohl auf weitere Schritte, als auch auf das endgültige Kalkulationsergebnis auswirkt. In der klassischen Kostenrechnung werden die Unternehmenskosten in der Regel zweifach dargestellt: nach Arten und Funktionen und nach Unternehmenseinheiten. In der Prozesskostenrechnung sind dagegen die Informationen über Kosten in der Gliederung nach Prozessen und Aktivitäten zu sammeln. Deswegen sind die Informationen in den FiBu-Systemen so umzustrukturieren, damit die Betrachtung der Unternehmenskosten gerade aus dieser Perspektive möglich ist. Um die Prozesse oder Aktivitäten auszugliedern, ist die Prozessanalyse durchzuführen, d.h. man muss laufend prüfen, welche Tätigkeiten für Herstellung von Erzeugnissen bzw. Erbringung von Dienstleistungen erforderlich sind. Aufgrund dieser Analyse wird bestimmt, welche Aktivitäten den Wert der jeweiligen Ware oder Dienstleistung für den Kunden erhöhen und welche dazu nicht beitragen. Anschließend wird ein Prozessglossar angefertigt, wo die wichtigsten, im Unternehmen ablaufenden Prozesse genannt und definiert werden.

Beispielhafte, in einem Unternehmen identifizierte Prozesse:

  • Anschaffung von Material und Dienstleistungen
  • Vorbereitung der Produktion
  • Einstellung von Maschinen
  • Warenbeförderung
  • Kontakte zu den Kunden
  • Beschaffung der neuen Aufträge.

Im Schritt 2 sind die Kosten nach der Prozessstruktur zu messen. Die Bestandskosten werden den ihnen entsprechenden Prozessen aufgrund der Kostentreiber für genutzte Bestände zugeordnet. Die Kostentreiber sammeln die entsprechenden Kosten vom klassischen Kostensystem und ordnen sie den durch das Unternehmen abgewickelten Prozessen zu. Dadurch kann man erfahren, wie viele Geldmittel das Unternehmen für die einzelnen Prozesse (Warenversand, Materialbeschaffung, Produktionsplanung) tatsächlich ausgegeben hat.

Im Schritt 3 wählen wir dagegen solche Kostentreiber (Maße) für die einzelnen Prozesse, welche der tatsächlichen Verwendung des jeweiligen Prozesses entsprechen und:

  • Ursache der Kostenentstehung veranschaulichen,
  • zeigen, wie der Prozessbedarf der jeweiligen Ware im Verhältnis zu den sonstigen Waren aussieht,
  • klar und leicht messbar sind.

Prozesskosten werden meistens auf folgende Kostenträger verrechnet:

  • gelieferte RHB-Stoffe, Bauteile und ihre Lieferungen,
  • Waren, Dienstleistungen,
  • Kundenaufträge,
  • durch Unternehmen betreute Kunden,
  • Vertriebskanäle für Waren, Dienstleistungen,
  • regional abgegrenzte Zweigniederlassungen des Unternehmens,
  • Unternehmen als Ganzes.

Beispiele für Prozesse und ihre Kostentreiber:[2]

 

Im Schritt 4 werden die Kosten der Prozesse aufgrund des Produktbedarfs nach einer bestimmten Prozessart auf Produkte verrechnet. Wenn wir mit solchen Kosten nach Arten zu tun haben, die von mehreren Prozessen verwendet werden, dann ist die effektivste Methode für Zuordnung dieser Kosten zu den einzelnen Prozessen zu wählen, d.h. wenn wir z.B. die Geschäftsführungskosten verrechnen, berücksichtigen wir die Anzahl der Arbeitsstunden und bei der Miete die genutzte Fläche.

Vorteile der Prozesskostenrechnung

Die Anwendung der PKR zwingt zu einer präzisen Verteilung der Gemeinkosten auf Produkte, was eine genaue Berechnung der Einzelkosten für das jeweilige Produkt ermöglicht. Das lässt wiederum die Vorräte von Fertigerzeugnissen genau bewerten und zuverlässigere Daten für das Treffen von geschäftsführenden Entscheidungen gewinnen. Darüber hinaus ermöglicht die Prozesskostenrechnung schon bei dem Aufbau der Struktur und der Datenanalyse, die Beziehungen zwischen den vorgenommenen Aktivitäten, entstandenen Kosten und erzielten Umsatzerlösen zu identifizieren.

Für wen PKR?

Die Anwendung der Prozesskostenrechnung wird vor allem denjenigen Unternehmen empfohlen, bei denen:

  • Kosteninformationen durch Produktionsabteilungen regelmäßig in Frage gestellt werden;
  • Gemeinkosten einen hohen und wachsenden Anteil an Gesamtkosten aufweisen;
  • Produkte auf einem Markt mit dem starken Wettbewerb funktionieren;
  • viele Serien von vielfältigen, komplexen Produkten hergestellt werden.

Eine ordnungsgemäß implementierte Prozesskostenrechnung lässt:

  • einen optimalen Produktionsplan entwickeln;
  • die Preispolitik des Unternehmens zuverlässig überprüfen;
  • die Einzelkosten für Berichterstattungszwecke genau ermitteln;
  • die Prozess- und Aktivitätenkosten budgetieren;
  • die Rentabilität der Produkte oder Vertriebskanäle ausführlicher analysieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Prozesskostenrechnung eines der wichtigsten Instrumente für ein effektives Unternehmensmanagement ist. Sie lässt die Kosten des Unternehmens in verschiedenen Tätigkeitsbereichen ausführlich messen, was zu den entsprechenden Kostenkontrolle zwecks Kostenminimierung beiträgt.

Es liegt im Ermessen der Unternehmer, ob sie sich für die klassische Vollkostenrechnung oder eher für die oben beschriebene Prozesskostenrechnung entscheiden. Da die Implementierung und Anwendung der Prozesskostenrechnung kompliziert zu sein scheint, lohnt es sich, die Unterstützung der Experten in diesem Bereich in Anspruch zu nehmen. Brauchen Sie Unterstützung bei der Anwendung der Prozesskostenrechnung, setzen Sie sich bitte mit uns in Verbindung.


[1] „Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza“, Wissenschaftliche Redaktion Irena Sobańska; C.H. Beck, Warszawa 2006, S. 430.

[2] „Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza“, Wissenschaftliche Redaktion Irena Sobańska; C.H. Beck, Warszawa 2006, S. 439.

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